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天貓做減法
2021-06-15 17:34:34
來源:新浪財經
天貓的本輪改革,其目標正是調整與商家的關系,在新的競爭環境中確保生態健康度。它的品牌定位和發展愿景并沒有變;但在具體的經營策略上,它正俯下身子,盡可能傾聽每一個商家的聲音。

在電商告別“二選一”時代后,所有商家面臨新的選擇題。

  “二選一”被摒棄,商家跨平臺開店不再受到制約,理論上獲得了更多流量入口和銷售場景。然而,商家無論大小,其庫存、客服、物流等經營能力均存在天花板,不可能在所有平臺復制玩法、平均發力。

  例如,許多商家在天貓、京東及其他平臺賣貨時,往往采用共享庫存;消費者在單個店鋪看到的存貨量,實際上是商家面向全網的備貨總和。在618、雙11等大促節點,這種做法很容易導致爆倉,造成發貨緩慢、投訴劇增。

  此外,在供給有限的情況下,商家從成本考慮,不可能大規模擴充客服,而跨平臺開店卻把客服需求成倍放大。消費者進店咨詢卻無法在第一時間得到反饋,導致轉化率低下。

  字母榜(ID:wujicaijing)注意到,今年618大促,越來越多的商家開始有意識地調整多平臺經營策略,在不同平臺投入不同規模的資源,以期整體利益最大化。

  即食新消費品牌“日日煮”自2019年開始鋪設線上渠道,先后入駐天貓、京東、拼多多等主流電商平臺,在抖音、快手等新興渠道也有布局。

  日日煮電商負責人王飛向字母榜透露,公司針對不同渠道的定位和打法各不相同,通常會把體現品牌價值的高客單價產品放在天貓和京東上,拼多多則是作為沖量平臺。

  例如,天貓和京東用的是同一個商品池,拼多多則是另一個商品池。“比如我們會在天貓賣39.9元的植物肉撈飯,在拼多多賣19.9元的自熱鍋。”

  此外,日日煮在抖音和快手分別設有店鋪,其中抖音粉絲量接近70萬,但“這兩個平臺基本上是追隨天貓上新的策略,主要是為天貓助推。”

  王飛表示,公司目前的主戰場仍是天貓,并為之注入所有投放資源。截至目前,天貓旗艦店在日日煮線上總銷售額的占比仍然超過60%。

  類似的差異化策略,正在成為商家經營線上渠道的常態。

  被李佳琪帶火的美妝品牌“逐本”,除了天貓等平臺電商外,在抖音、快手、小紅書等渠道也有布局。但該公司公關負責人吳瓊透露,天貓的銷量占比仍超過70%。

  女性內衣品牌“奶糖派”今年新增了京東、唯品會和抖音等電商渠道,并針對618增加重點產品備貨,希望把銷售額做到去年的3倍。

  創始人大白表示,公司的主陣地仍然是天貓,業務占比80%左右;所有品牌推廣的最終導向也都是天貓。其他平臺能夠帶來更多流量和曝光,能夠起到補充作用。

  商家“用腳投票”的背后,是各大電商平臺對于供給側的新一輪爭奪。

  “二選一”已經成為歷史,電商無法再借此構建壁壘。目前來看,各大平臺的破局手段主要有兩個:一是扶植新品牌,打造“原生”增量商家;二是發放補貼、降低成本、改進服務,讓存量商家在自己的平臺上多投入資源,保持平臺消費生態的活躍度和健康度。

  作為國內商家的“生意大盤”,天貓希望在飛速變化的電商環境下,繼續充當商家選擇題的“優選項”。為了這一目標,天貓正在悄然啟動一場供給側革新。

  電商平臺拼到最后,拼的是供給側的商家生態。

  天貓的核心策略,是做減法。

  今年1月,天貓舉行商家溝通會,“降本增效”成為平臺和商家討論的關鍵問題。三個月后,阿里巴巴集團董事局主席張勇公開表示,計劃出臺措施,降低平臺商戶的進入壁壘和業務成本。公司已準備數十億元資金支持新項目,同時更多成熟業務將轉為免費。

  在管理層的直接推動下,針對商家的革新措施正在陸續落地,精簡流程和減免費用是第一波改變的主題。

  天貓對于商家有著十分嚴格的篩選標準,涉及品牌、商品、注冊資本、經營能力等方方面面。即使是今天,這一標準仍沒有松動跡象。

  阿里巴巴集團副總裁、天貓事業群副總裁吹雪在接受字母榜采訪時透露,去年有93萬個品牌申請開設天貓店鋪,最終僅有3萬家獲批,通過率僅為3.2%。

  不過,天貓希望精簡開店動作,掃除程序性障礙。今年上半年,天貓把開店流程節點從22個縮減為4個,且手機操作即可完成申請;飽受詬病的品牌商業評估PPT被取消。

  此外,天貓調整了保證金政策,商家最高可預支一半保證金用于日常經營,以減輕商家資金壓力。運營工具“生意參謀”部分免費;聚劃算的“參聚險”“保價險”等費用也被取消。

  在降本增效的同時,天貓嘗試下潛到一線,從商家視角看問題、找原因,并反向推導出平臺下一步改革的方向。這有助于天貓找到和降低商家的隱性成本,既包括店鋪日常經營的系統摩擦損耗,也包括物流等環節無法規?;鴰淼念~外損失。

  典型案例之一是退貨物流費用。

  吹雪向字母榜解釋道,商家在發貨時選用的物流服務,通常與物流公司簽有合約,可以享受大客戶折扣,成本較低;但當用戶進行退貨時,其選擇的物流服務千差萬別,自然拿不到大客戶價,商家成本就會上升。

  平臺看到了其中的改進空間,隨后對退貨運費險進行優化。“我們解決了這個問題,讓商家變成有合約,成本會下降25%。”吹雪說。

  據其估算,2021年天貓通過提升商家服務能力和優化產品,能夠幫助商家節省約94.5億元。他認為,這不僅僅是“降費”,而是讓整個生態更健康,讓商家能力得到提升。

  商家體驗,是天貓此輪變革的核心。事實上,天貓在經營策略方向上的調整,有非常清晰的邏輯,天貓不能只追求收入,而是要和商家形成更好的共生關系。

  或許正因為如此,吹雪在與字母榜的對談中,頻頻提到“克制”一詞。對于平臺而言,這意味著在面對商家群體時,需要做到有所為、有所不為。天貓減少對商家日常經營的打擾,以求增加商家對平臺的信任,優化商家的感受。

  商家無論大小,其能力必然有上限、服務必然有短板。在618等大促節點,面對瞬時涌入的龐大客流,他們很有可能被沖垮。

  按照吹雪所言,天貓明確不會做的是人工干預流量分發,站內搜索和新推出的天貓榜單同樣“肯定不動”,不會對某些商家進行傾斜。

  原因是,天貓最看重的仍是整個商家生態的健康度。此外,如果強行把流量注入到某些店鋪,除了破壞用戶體驗外,還很容易導致商家因承接能力不足而被“撐死”。

  商家能力已經成為天貓618的重點關注對象之一。平臺以此為基點優化產品,最明顯的變化之一是把預售時間從凌晨0點提前到了晚上8點。

  此舉取得了雙贏的效果。在消費者端,晚上購物更符合用戶心智,比凌晨逛天貓合理得多;付款時間也相應提前,有助于減少訂單在支付環節的流失率。

  更重要的是,在晚8點到12點的時間段,商家能夠調配的資源更加充裕,用戶服務能力大幅提升;一旦過了零點,商家的服務質量、時長和解決方案都會大幅萎縮。

  這種“克制”的哲學在新產品上也有體現。

  天貓在今年618期間推出新產品“天貓榜單”,卻沒有第一時間進行全品類推廣,甚至沒有安排眾多流量入口,導致用戶感知并不多。

  吹雪在談及天貓榜單時,將其眼下狀態定義為“大規模公測”,目標不是追求成交量,而是驗證它在消費者決策過程中產生的價值,關鍵看多少人愿意點擊。

  目前,天貓榜單主要依據銷量、好評和回購率三個指標綜合排序。除此之外,天貓還會在大促期間推出一些策劃性榜單,以及基于88VIP用戶的V榜。但可以明確的是,天貓榜單不會進行商業化,其目標主要是依靠用戶自發選擇,“打撈”腰部和長尾品牌。

  已經有商家從中受益。字母榜注意到,在服飾品類榜單中,幾家新品牌一度沖到了靠前位置。楊光表示,這表明榜單還是發揮了作用,說明新品牌找到了細分消費的機會。

  對于電商“造節”本身,天貓也正在進行反思,并有意識地進行縮減。

  背后原因是,618等年度大促能夠短時間內為商家帶來巨大關注度和銷售額,卻也不可避免地打亂日常經營。如果過度密集,商家不得不頻繁進入價格保護期,那么除了干擾經營外,消費者的差異化體驗也會逐漸消失,“節日”也就淪為了PR宣傳。

  “以前天貓有很多營銷IP,現在我們大幅收斂了。”吹雪說,“我們的IP數量會降低。”

  把造節頻次降低后,商家將能夠正常處理日銷與大促之間的關系,實現更多的收益。

  根據官方數據,今年有25萬品牌參加天貓618,相當于去年的2.5倍。其中,有4.4萬中小商家此前并不具備參與大促的資格,成為新規則的直接受益者。

  但在爭奪商家資源的暗戰中,天貓并非一家獨大。京東、拼多多等行業玩家也在投入更多精力,搶奪優質商家資源。

  京東此前大幅削減商家入駐費用,并降低交易扣點。618大促期間,京東宣稱將幫助至少1000個新品類實現銷量同比增長超100%,100個新品類銷售過億。

  相比之下,拼多多并沒有強調618這一時間節點,而是把宣傳重點放在了“百億補貼兩周年”上,同時試圖用大幅優惠的iPhone 12作為爆款,在618期間撕開突破口。

  三大平臺之外,抖音和快手也試圖分一杯羹。

  抖音此前推出“618好物節”,整體節奏和時間跨度與天貓、京東對齊,并為之調配大批頭部達人和MCN機構,試圖在正面交鋒中打出差異化;快手則將與浙江衛視和江蘇衛視舉辦“616真心夜”,這也是短視頻平臺主導的首個618晚會。

  不過,考慮到當前的電商行業監管環境,無論是一線品牌還是中小商家,跨平臺、多渠道的經營已成為常態。

  例如,在拼多多上銷售iPhone 12的多個商家,同時也開設有天貓店鋪;而拼多多的新增商家中,有不少原本是在天貓、京東上經營。平臺之間的疆界線已經不再是商家的困擾。

  在接受字母榜采訪時,吹雪同樣認為,商家為了實現利益最大化,一定會選擇多業態經營。但在他看來,天貓有自己的獨特價值,這是其他競爭對手無法取代的。

  這種價值首先體現在,天貓擅長幫助品牌從無到有、從小到大,讓用戶從陌生人變成潛在客戶,再到新客戶、老客戶、忠實客戶,具備服務不同地域和層級消費者的能力。

  另一方面,天貓能夠在企業的全生命周期里,提供不同時間跨度的營銷賦能。

  例如,商家在進行日銷時,主要利用站內搜索、推薦等公域流量,以及外部廣告渠道向店鋪的導流;周銷作為每個星期的爆發節點,商家通常會使用聚劃算、搶購等玩法;到了618、雙11等大促節點,則需要靠商家全域流量運營的引爆。

  不同的營銷場景下,天貓旗艦店作為商家私域流量的載體,能夠與整個平臺的公域流量打通。吹雪認為,主要電商平臺中,只有天貓能夠實現公域與私域的有效結合。“如果沒有外部流量和生態,私域就只是一個廣告平臺,不是真正的私域。”

  此外,天貓旗艦店與數據銀行打通,商家可以根據數據進行經營決策,包括設計不同的價格體系,規劃新產品,召回老客戶等。

  覆蓋商家全生命周期,持續經營用戶和未來商品的能力,是天貓的壁壘。壁壘之內,天貓希望成為一座“城市”,全方位滿足消費者需求,而非單個店鋪與貨架的大合集。

  城市能否繁榮發展,一方面要看消費者體驗好不好,另一方面取決于商家能否進得來、站得住、活得好。但在傳統上,平臺在與絕大多數商家的互動中處于強勢地位,商家缺乏話語權和博弈能力,也就很難自下而上地推動平臺生態的改變。

  天貓的本輪改革,其目標正是調整與商家的關系,在新的競爭環境中確保生態健康度。它的品牌定位和發展愿景并沒有變;但在具體的經營策略上,它正俯下身子,盡可能傾聽每一個商家的聲音。

責編: 鄭艷群

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